華森科技集團主營移動終端、激光影音、液晶光電及其它數碼產品，年銷售額超過10億。華森一直很重視信息化的建設，2008年華森就開始推行ERP管理，但當時從選型到實施都沒有經過嚴格的評比，只是出于財務需求的延續(xù)選擇了國內某財務軟件出身的ERP軟件推行。由于軟件本身功能和企業(yè)流程的匹配度及實施顧問的推行能力等種種原因，導致兩年多的實施以失敗告終。

　　首次嘗試的推行失敗并沒有使華森放棄借助ERP提高企業(yè)內部管理的想法，在汲取了上次的失敗經驗后，又進行了第二次軟件選型。第二次的選型本著謹慎、嚴格、苛刻的原則，在國內外多家ERP廠商中進行各種評估，從供應商背景、軟件成熟度、顧問專業(yè)度、客戶案例參觀了解等各方面進行分析對比，最終在2010年3月選定了巨靈鳥ERP。

　　在華森的ERP項目啟動大會上，華森練總首先總結了集團的信息化歷程。在解釋為什么華森公司歷經一次失敗后仍必須堅持上ERP時，練總指出：企業(yè)經營者必須要有憂患意識，因為企業(yè)經營者要為企業(yè)的未來擔心，為員工的明天擔心。不管是企業(yè)還是個人，只有善于學習、不斷創(chuàng)新，才能生存和發(fā)展。創(chuàng)新是什么？創(chuàng)新就是突破自我，打破常規(guī)。環(huán)境在變，企業(yè)內部也要跟著變，因為昨天的成功，并不等于今天的成功，同樣，今天的安逸，并不能保證永遠可以安逸下去。每一次變革都會帶來生產力的飛躍。不改革，企業(yè)怎么有生機和活力？不改革，華森怎么能實現二次騰飛？所以華森公司的ERP信息化雖然中途經過了一些波折，但是今天我們放下過去，重新開始，則是公司發(fā)展的又一次契機。

　　巨靈鳥公司也就華森公司企業(yè)信息化整體規(guī)劃提出了幾點建議：首先，華森公司應汲取上次ERP實施失敗的經驗，把這次的ERP實施當成是流程管理項目而不僅僅是一個IT項目在實施。其次，在流程規(guī)劃提出自上而下的流程規(guī)劃方式，而不是像傳統的ISO自下而上的導入流程。第三，在流程規(guī)劃時，除了考慮流程固化與優(yōu)化之間的平衡，更加強調流程的可稽核性，提出方便稽核的流程才是真正可執(zhí)行的流程。第四，全體員工均應建立流程成本化的理念，把成本的理念深入到每一個流程中。第五，先定流程再定編碼及BOM等基礎數據，這樣才能保證數據與流程的匹配性。同時，巨靈鳥資深顧問王炎結合華森公司的實際情況進行了詳細的講解，并與到會的華森中高層管理人員展開了熱烈的討論。