成本分析的流程與方法

一、成本分析的意義

成本分析的意義主要體現在四個方面：

1.成本分析是增加企業利潤的根本途徑

通過成本控制，企業不僅能增加利潤，而且能使銷售利潤率得到顯著改善。

2.成本分析有利于培育企業的成本競爭優勢

21世紀，企業的成本競爭優勢決定了企業在市場中的地位。

3.成本分析為有效的策略調整提供保障

企業做任何策略調整都要基于成本之上。比如調整價格，只有在成本調整的基礎上進行價格調整才是正確的。

4.成本分析為日常工作的改善提供信息支撐

提高工作效率、提升工作價值都可以從成本控制著手。分析成本的控制點，可以明確工作的核心重點。

 

二、成本分析的流程

1.明確目的

要進行成本分析，首先要明確分析目的。

概括來說，成本分析的目的有三個：

第一，降低成本，找到成本降低點。

第二，為業績評價提供依據。企業的成本實施預算、銷售費用預算達成率等都屬于業績評價。

第三，為決策提供信息支持。其包括為公司產品的定價和選擇提供分析信息等。

2.確定對象

確定對象指對對象為材料成本、員工成本、銷售費用、管理費用還是財務費用等進行分析。

一般來說，分析的原則有兩個：一是全面分析，二是重點分析，也即專項分析。通常在實務過程中，建議做重點分析，如要控制差旅費就做差旅費的專項分析。

另外，需注意的是，在分析過程中，最忌諱出現什么都想分析但都分析不到位的情況。因此，一個階段的重點分析對象不可太多，時間精力有限，要用有限的時間去做最有價值的事情。

3.數據的收集與匯總

分析對象確定后，企業就要圍繞對象收集數據，如果數據不全就會導致分析結果失去價值，因此數據的收集和匯總非常關鍵。

 收集與匯總數據的標準

收集與匯總數據的標準主要有三個：

第一，及時。數據不及時會誤導決策。比如，生產部領用1000斤原材料，原材料已經到了生產現場，但是巨靈鳥ERP系統沒有開單或審核，系統沒有扣賬，賬面上有2000公斤，但實際上只有1000公斤。如果用2000公斤來分析，就會誤導企業的采料，導致庫存呆滯。

第二，完整。數據完整非常關鍵。比如，做成本對比時，分析的結果是某月工資成本下降，而實際上有一項費用沒加進來，這會導致決策失誤。

第三，正確。很多企業的相關部門不太重視數據，甚至連財務部都不清楚報表數據是否準確，得出的結果也就很難保證正確了。

點提示

收集與匯總數據的標準：

① 及時；

② 完整；

③ 正確。

  解決財務報表延遲問題

在企業的經營中，財務部發揮著顯示器、監視器、預警器、制動器四大價值功能，因此，在成本分析的流程中，財務部的工作非常重要。

作為企業的顯示器，大部分企業的財務工作都出現延遲和滯后的現象，從而造成財務報表失去價值。事實上，財務報表每提前一天上交，其信息價值就增加一級，所以，企業要進行成本控制，首先就要解決財務報表延遲的問題，即將顯示器提前。

要將顯示器提前，最簡單的技巧就是分層次上交報表。分層有兩種方式：第一，月末工作平時化。把月末要做的事情放到平時來做，另外

銷售單據當天審核，不要積壓。第二，月初工作月末化。將這個月初要做的事情在上個月月末完成，如折舊計提、費用攤銷、客戶對賬等工作都可以提前做。

4.運用恰當的分析方法

 要實際化

簡單實用的方法才是好方法，好的分析方法要實用、容易得出結論且能讓老板看懂。比如，財務分析中的杜邦分析法對上市公司很實用，但對民營企業不一定實用。

 要做到創新，不可照抄理論

企業現狀分析方法要做到創新，不可照抄理論。比如，很多中小民營企業習慣不分固定成本和變動成本，如果硬要將成本分成固定成本和變動成本，會讓老板感到疑惑和不滿。

5.得出分析結論

企業的財務部在進行財務分析報告時，無論結論是好是壞都應當總結后得出結論。

需注意的是，財務分析中絕不能帶有個人感情色彩，財務人員不可優柔寡斷，分析要客觀，結論觀點要鮮明簡練。此外，得出結論并不是最終目的，一個好的財務分析要實現三大目標：呈現事實、解釋變化、調試未來。

6.提出優化與改進建議（價值最大）

分析人員對信息掌握得最全面，對整個流程也最了解，因此提出優化和改進建議非常關鍵。這是整個分析的價值體現，也是真正使企業業績改善的精華部分。

 

三、成本分析的方法

1.比較分析法

成本的比較分析法可細分為兩種，即同比分析和環比分析。

何時用同比，何時用環比，這是在分析過程中需要思考的問題。比如，環比法在做銷售收入分析時沒有太大意義，但在單位成本分析過程中就可以用到。在實際分析過程中，由于同比分析具有可比性和借鑒意義，一般用得最多。

2.比率分析法

比率分析法是指將不同項目放在一起進行比較所構成的一種比值。比如，將銷售費用與銷售收入比較得出銷售費用率，將管理費用除以銷售收入得出銷售管理費用率，這都是比率。

在成本分析中，企業應在遵從教科書中既有指標的基礎上，結合行業特性和企業現狀，設計指標值，創造出比率值。需注意的是，指標值應簡單、易懂、易控制，讓專業人士與非專業人士都可以計算。

3.因素分析法

因素分析法是分析過程中應用最多的一種方法。

在企業的成本分析中，影響利潤的因素有四個：銷量、價格、成本、費用。因此，企業在運用因素分析法時，首先要找出最敏感的因素。

 

【應用舉例】

假設產品銷售量為1萬臺，價格是100元，成本是80元，費用是25元，利潤為100萬元減去80萬元的成本再減去25萬元的費用等于負5萬元。

分析因素的敏感度，有四種分析方案：

第一種方案，銷量上升10%變成1.1萬，價格不變，單位成本不變，費用不變，此時利潤變成110萬減去88萬減去25萬等于負3萬。原來虧5萬現在虧3萬，增長了2萬，2萬除以5萬等于40%。所以銷量上漲10%，利潤增長率是40%。

第二種方案，銷量不變，價格上漲10%變成110元，銷量不變，單位成本不變，費用不變，此時利潤為110萬減去80萬減去25萬等于5萬。原來虧5萬現在賺5萬，增長了10萬， 10萬除以5萬等于200%。所以銷售價格上漲10%，利潤上漲200%。

第三種方案，價格不變，成本下降10%，變成72元，費用不變，利潤等于100萬減去72萬減去25萬等于3萬。所以成本下降10%，利潤增長8萬元，增長率為160%。

第四種方案，價格不變，銷量不變，成本不變，費用下降10%變成22.5萬，利潤為100萬減去80萬減去22.5萬等于負2.5萬。所以費用下降10%，利潤上升50%。

通過這些分析，可以發現影響利潤的最敏感要素是價格，第二敏感要素是成本，第三是費用，第四是銷量。

因素分析比較直觀，讓老板看到分析時就知道改善企業利潤最先要做什么，然后做什么，最后做什么。

4.差異分析法

差異分析法有其具體流程，如圖1所示。

 

 由圖1可知，差異分析法的流程主要包括五個步驟：

 計算差異

計算差異，即差異怎么計算。

 確定差異類型

企業的分析指標有兩種類型，正指標和負指標。正指標的值越大越好，負指標的值越小越好。因此，為避免看表人理解錯誤，要對指標做出正負屬性的注明。

差異的類型也有兩種，即有利差異和無利差異，這與指標類型有關系。

【應用舉例】

某企業產品預計銷量是1000臺，實際銷量是1200臺，用實際銷量減去預算銷量，得出200的有利差異。由于銷售預算達成率是正指標，達成率越高，公司實際銷售額就越多。

如果該企業預算費用是1000元，實際的費用是1200元，用實際費用減去預算費用，就會得出200的不利差異。

 

不同的指標得出差異的結果是不同的，通常正指標差異為正是有利的，負指標差異為正是不利的。差異的類型在做分析時一定要區分出來。

 區分差異的規模

區分差異的規模，即得出差異的大小。在分析過程中，一般求出差異率，差異規模也就確定了。

要得出差異規模，首先要設定衡量和控制的標準。沒有對照標準，就無法對結論進行深度分析。比如，設定預算的差異率正負5%都算正常，超過正負5%時就是異常。

 進行差異原因分析

進行差異原因分析，找到出現差異的核心原因。做差異原因分析，不是停留在表面講大道理，而要找到實質性的內容，否則很難得出改善點。因此，分析人員知識面廣、熟悉業務是做好成本控制分析的前提。

 改進措施，制定政策

發現問題并有解決措施，這種發現才有價值，所以制定出改進措施非常重要。

改進措施不要大而泛，一定要忠于企業現狀、可執行。

5.本量利分析法

本量利分析是指在成本習性分析的基礎上，運用數學模型和圖式，對成本、利潤、業務量與單價等因素之間的依存關系進行具體的分析，研究其變動的規律性，以便為企業進行經營決策和目標控制提供有效信息的一種方法。

如圖2所示，這是本量利分析圖形。

  從圖2中可以看出，由于租金、折舊費等固定成本在一定的業務量前提下固定不變，因此固定成本是一條水平線。淺藍色線為變動成本線，隨著業務量的增長，變動成本越來越大。變動成本加上固定成本就叫做總成本，圖中藍色線即為總成本線，紅色線代表企業的銷售額，銷售額隨著銷量的增加而上升，在上升過程中與成本線有一個交叉點，這個交叉點就是保本點。

保本點也叫做公司的生死底線，在這個點上，公司既不賺錢也不虧錢，保本點上面的部分叫做盈利區，保本點下面的部分叫做虧損區。作為企業管理者，一定要思考公司的保本點的位置，同時要思考公司要完成目標利潤應做到的銷售額。只有將兩個問題思考成熟，企業才能更好地發展。

 基本假設

本量利分析要應用到一些假設模型，脫離這些假設，可能導致結論失真。

概括來說，本量利分析的假設模型主要有五個：

第一，相關范圍的假設。相關范圍的假設包括兩部分內容：一是期間的假設，即費用在某個期間是固定不變的；二是業務量的假設。需注意的是，業務量并不總是越大越好，有時適中的業務量更有利于企業長久生存。相關范圍的假設常用于企業的決策過程中，企業離開相關范圍，本量利分析模型就不成立。

第二，模型的線性假設。模型線性假設包括兩個假設問題：一是假設固定成本不變；二是假設變動成本與銷量成線性關系，即銷售變動時，成本也在變。一般來說，如果有兩個變量，就不一定存在線性關系，需要提前假設。

第三，產銷平衡的假設。產銷平衡的假設指假設產品的生產和銷售達到平衡。如果生產和銷售不平衡，就會導致成本改變。比如，某產品生產1300臺，賣掉1000臺，存庫300臺，大量的庫存導致倉庫的面積擴大、租金成本上升、管理人員增多，進而造成企業成本增大。因此，建立產銷平衡的模型，能有效防止額外的成本產生。

第四，品種結構不變的假設。如果企業只生產一種品種，不存在品種結構不變的假設；如果企業同時生產A產品、B產品和C產品，就需要這種假設。比如，假設A產品、B產品和C產品毛利率分別為30%、20% 和10%，在銷售過程中的比重分別為10%、20%和70%。A產品真正對企業貢獻的毛利率變成3%（計算公式：30%×10%＝3%），B產品綜合貢獻毛利變為4%，C產品變為7%，平均毛利是14%。由此可見，結構發生改變時，綜合毛利率也會改變。因此，在銷售總額不變的情況下，銷售結構發生改變，企業的利潤也會發生改變。此外，不是所有模型都要有假設，如果假設不符合既定條件，分析的結果就會產生變異。

第五，成本分為固定與變動的假設。如果成本不分為固定與變動，前面的所有關系就不成立。

分析用途

預測保本點。利潤＝銷量×（單價－單價變動成本）－固定成本。通過此模型可以得出在相關范圍內企業的生死底線，即保本點。保本點就是利潤為0時對應的銷量或銷售額。Y＝X×（P－C）－A，如果有兩個變量就得不出結果，而假設Y等于0，就只有一個變量，X＝A÷（P－C），得出保本點的銷售量，再用保本點的銷售量乘以價格，就求出了保本點的銷售額。

 

【應用舉例】

某公司只生產甲產品，單價為100元/臺，單位變動成本為60元/臺，固定成本為40000元。通過公式可以計算出該公司保本點銷售量為1000臺，保本點銷售額為1000×100＝100000元。

 

很多企業給銷售進行提成前沒有制定提成方案，在保利點以下提成，導致公司虧損而業務人員工資極高。事實上，企業提前測算出保利點，激勵方案會更有針對性。對于保利點以上的方案，提成可以高一點。

對于企業來說，保本點越小越好。改善保本點就是提升企業盈利能力，所以企業最低半年要改善一次。

 要點提示

本利量分析的用途：

① 預測保本點；

② 診斷經營風險；

③ 進行產品決策；

④ 預測目標銷量與目標利潤；

⑤ 預測目標成本。

診斷經營風險。經濟學上將不確定性的東西都統稱為風險，風險的類型有經營風險、經濟風險、財務風險等。經營風險指的是固定成本與變動成本之間的關系，其第一大指標是安全邊際。

安全邊際＝實際或者預計銷售量－保本點的銷售量

比如，某企業產品保本點的銷量是1000臺，實際銷售 1300臺，那么安全邊際就為300臺。安全邊際越大越好。由于不同企業的安全邊際不一樣，因而安全邊際沒有可比性。

安全邊際率=安全邊際/實際或預計的銷售量

比如，某公司只生產甲產品，單價為100元/臺，單位變動成本為60元/臺，固定成本為40000元，全年預計銷量為1200臺，那么該公司的安全邊際為200，安全邊際率為17%（計算公式為200÷1200＝17%）。

企業間的安全邊際率具有可比性。一般來說，安全邊際率在40%以上時，企業非常安全；在30%-40%時，比較安全；在20%-30%時，相對安全；在10%-20%時，存在風險；小于10%時，企業就非常危險。

另外，安全邊際或者安全邊際率也可能為負數。

進行產品決策。某公司生產A、B、C三種產品，因產能不夠需減產一種產品，要憑一個指標做決策，這個指標就叫做邊際貢獻額。

邊際貢獻額＝銷量×（價格－單位變動成本）

一般來說，光憑邊際貢獻額，不能對產品進行比較。企業只有再結合相當于毛利率的邊際貢獻率以及銷售權重，進行綜合決策，才可以讓決策具有科學性和準確度。

預測目標銷量與目標利潤。假如Y＝X×（P－C）－A，盈虧平衡點為0，目標利潤已定，此時只有一個變量，可以求出目標銷量。企業做年度目標確定，可以應用本量利分析模型。確定了目標銷量，在價格不變、成本不變、固定成本不變的情況下，目標利潤也可以求出來。將這個模型反復提煉，在確定企業的銷售目標時，就能有的放矢。

預測目標成本。確定了固定成本，就可以預測產品目標成本控制水平。

 一個模型有多種用途，關鍵在于企業怎么應用。在實際運用中，企業可以對本量利模型進行創新和簡化，將其變成簡單、易懂、可行、針對企業現狀的方法。

 

四、成本分析評估標準

在成本分析中，評估標準也很重要，評估標準不同往往得到的結果就不同。

概括來說，成本分析評估的標準主要有三個：

1.預算標準

在成本控制過程中，預算是至關重要的一個環節。

預算管理是成本控制的最佳利器。企業要將成本控制好，就要先算后花，即提前進行預算管理。

2.歷史標準

歷史標準的路徑有兩個：

第一，歷史上銷售與成本各自的最好水平，即最高的銷售和最低的成本；

第二，歷史平均水平, , , 。

3.行業標準

目前，對于企業來說，確定行業標準的最好方法就將上市公司作為標桿，從上市公司中找到行業的標準值，進行標桿管理。

 

【案例】

三星的標桿管理做得非常到位，庫存向戴爾公司學習，品質向摩托羅拉學習，創新向索尼學習，最后銷售額超越了索尼，獲得了成功。

 

來源：巨靈鳥 歡迎分享本文