一、前言

    大學(xué)畢業(yè)后進(jìn)入企業(yè)工作，恰逢國(guó)內(nèi)信息化起步階段，從2000年初的財(cái)務(wù)電算化到2012年“信息化推動(dòng)工業(yè)化”，直至今天，國(guó)家提出智能制造“工業(yè)2025”。信息化軟件產(chǎn)品不斷推陳出新，相互跨界融合。新的應(yīng)用和思想層出不窮，有人提出信息化整體解決方案，有人提出術(shù)業(yè)有專(zhuān)攻，專(zhuān)業(yè)的平臺(tái)做專(zhuān)業(yè)的事，使得企業(yè)在信息化應(yīng)用的選擇上舉棋不定，四處考察評(píng)估，猶豫再三。軟件供應(yīng)商也是王婆賣(mài)瓜，自賣(mài)自夸，其軟件無(wú)論是對(duì)信息化還是對(duì)企業(yè)管理都是無(wú)所不能，從國(guó)內(nèi)的軟件廠商到國(guó)外的軟件實(shí)施咨詢(xún)商，都對(duì)行業(yè)特點(diǎn)、管理難點(diǎn)描述的頭頭是道，頗令管理者信服。但理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感。2000年初做ERP的企業(yè)仍舊平均每隔4-6年更換一次軟件產(chǎn)品，或購(gòu)買(mǎi)其他家的專(zhuān)業(yè)軟件產(chǎn)品為企業(yè)不同部門(mén)提升信息化管控；產(chǎn)值過(guò)億的制造業(yè)企業(yè)推行信息化，投資大多在幾十萬(wàn)或上百萬(wàn)，但項(xiàng)目實(shí)施完成后，帶來(lái)的管理效益并不大。主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

•信息化成了財(cái)務(wù)部門(mén)的信息化，所有業(yè)務(wù)部門(mén)為了財(cái)務(wù)核算要求的數(shù)據(jù)而補(bǔ)錄單據(jù)，甚至有些公司就是財(cái)務(wù)部門(mén)代替業(yè)務(wù)部門(mén)維護(hù)數(shù)據(jù)。這些做法實(shí)現(xiàn)了月末自動(dòng)生成財(cái)務(wù)報(bào)表，提高了財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)核算方面的工作效率，但是，卻沒(méi)有為企業(yè)帶來(lái)全面的信息化效益。
•ERP實(shí)施上線以來(lái)，一些部門(mén)就陷入到每日維護(hù)大量的數(shù)據(jù)中，原來(lái)EXCLE表能快速處理的業(yè)務(wù)，在ERP軟件中卻非常繁瑣，不僅沒(méi)有帶來(lái)效率提升，反而增加了人員、成本的投入。
•企業(yè)中高層和老板根本不去查看ERP系統(tǒng)，或者說(shuō)ERP系統(tǒng)不能為管理者提供管理所需要的報(bào)表。在軟件供應(yīng)商撤離后，高層管理者甚至不會(huì)再打開(kāi)ERP軟件查詢(xún)管理報(bào)表。軟件系統(tǒng)僅為基層員工錄入數(shù)據(jù)使用。
•隨著社會(huì)不斷的發(fā)展變化，管理者的管理思想也在不斷發(fā)生變化，他們認(rèn)為ERP軟件是無(wú)所不能的，從成本中心核算到阿米巴管理，從計(jì)劃執(zhí)行預(yù)警到業(yè)務(wù)智能判定、控制操作，在使用過(guò)程中一旦發(fā)現(xiàn)軟件有幾個(gè)環(huán)節(jié)不能解決，就再更換系統(tǒng)，每?jī)扇�年調(diào)整一次，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)頻頻更換，信息化一直不能穩(wěn)定推進(jìn)。
•各個(gè)部門(mén)都有自己的信息化，解決了本部門(mén)的工作，但是跨部門(mén)的業(yè)務(wù)處理仍需要手工維護(hù)，沒(méi)有給公司帶來(lái)整體的信息化價(jià)值。
    基于以上現(xiàn)象，我以近二十年的經(jīng)驗(yàn)，淺談企業(yè)信息化建設(shè)的一點(diǎn)心得。

二、管理口徑要一致

    我們花錢(qián)買(mǎi)了巨靈鳥(niǎo)ERP軟件產(chǎn)品，顧問(wèn)來(lái)實(shí)施調(diào)研，多數(shù)都強(qiáng)調(diào)部門(mén)間數(shù)據(jù)傳遞不完整，業(yè)務(wù)流程反復(fù)，是部門(mén)責(zé)任不清晰的問(wèn)題，是流程不優(yōu)化的問(wèn)題等等。其實(shí)，這只是表面現(xiàn)象。在我看來(lái)成功的信息化建設(shè)不是一上來(lái)就開(kāi)始梳理流程的，而是要從當(dāng)前企業(yè)的管控高度來(lái)分析。比如：從管理會(huì)計(jì)維度出發(fā)，公司的管理核算分為四級(jí)：

•第一級(jí)：公司級(jí)核算，產(chǎn)品核算到成品，各生產(chǎn)單元的費(fèi)用匯總到公司，進(jìn)行分?jǐn)偂?BR>•第二級(jí)：車(chē)間級(jí)核算，產(chǎn)品核算到半成品，各生產(chǎn)單元的費(fèi)用匯總到車(chē)間，進(jìn)行分?jǐn)偂?BR>•第三級(jí)：工段級(jí)核算，產(chǎn)品核算到工段半成品，各生產(chǎn)單元的費(fèi)用匯總到生產(chǎn)工段，進(jìn)行分?jǐn)偂?BR>•第四級(jí)：工序級(jí)核算，產(chǎn)品核算到工序加工過(guò)程，各生產(chǎn)單元的費(fèi)用匯總到生產(chǎn)工序，進(jìn)行分?jǐn)偂Ｔ摷?jí)核算對(duì)統(tǒng)計(jì)要求非常高，每工序完工必須可計(jì)量。
    總經(jīng)理、副總經(jīng)理和部門(mén)經(jīng)理一致確認(rèn)公司的管控需要運(yùn)行到哪一級(jí)。若確定為第一級(jí)，則管控較為粗放，不適合公司的管理提升；若確定為第四級(jí)，則管控太細(xì)，公司的業(yè)務(wù)處理能不能達(dá)到要求？這就要公司管理層從目前企業(yè)的管理能力和管理要求出發(fā)，客觀地分析未來(lái)兩年左右企業(yè)管理應(yīng)提升的高度來(lái)確定應(yīng)該核算到哪一個(gè)級(jí)別。