信用政策術(shù)語介紹

信用政策的主要構(gòu)成有：信用期限、現(xiàn)金折扣、信用標(biāo)準(zhǔn)、信用額度
信用期限的變化意味著銷售變現(xiàn)天數(shù)(平均收賬期)的變化，它由不同賒銷方案計算得到

現(xiàn)金折扣包括折扣率和折扣期二個概念，它的根本原理和計算方法與上述信用期限并無二致，交易雙方同時預(yù)估資金成本，并從中選擇適當(dāng)?shù)馁Y金策略；但相比較長期的信用期限，現(xiàn)金折扣隨各次交易(各時點的財務(wù)狀況)而不同，是對信用期限更靈活的調(diào)劑

信用標(biāo)準(zhǔn)代表了對客戶信用情況的最低要求，以銷售變現(xiàn)天數(shù)(平均收賬期)和壞賬損失率為依據(jù)
對于在公司中代表客戶立場的銷售部門而言，信用標(biāo)準(zhǔn)是規(guī)范的底限，達到控制客戶整體質(zhì)量水平和風(fēng)險水平的目的；如果說信用期限和現(xiàn)金折扣是信用的微觀調(diào)控，它就是信用的宏觀調(diào)控
通常先定“客戶群授信總額”，再定每一客戶的信用額度，最后互為調(diào)整；前者以自身的資金實力和銷售政策為出發(fā)點，后者主要根據(jù)客戶的交易額和風(fēng)險系數(shù)制定
單一客戶授信額度的方法如下圖

信用政策的側(cè)重和類型

信用政策有財務(wù)型、銷售型和均衡型
信用政策的所謂類型，只是一個戰(zhàn)略上(靈活)有利、大致上趨于穩(wěn)定的“松緊”態(tài)度，行業(yè)/競爭/對手/產(chǎn)品/規(guī)模是決定這一類型時要參考的因素
財務(wù)類型：更注重降低壞賬和拖欠帶來的風(fēng)險，但企業(yè)發(fā)展可能受到制約，比如失去現(xiàn)有/潛在的關(guān)鍵客戶；適于在競爭市場中占主導(dǎo)地位的成熟性企業(yè)
銷售類型：以優(yōu)惠的付款條件和寬松的拖欠處理方式來促進銷售；相應(yīng)地，企業(yè)發(fā)展速度快，但也帶來高風(fēng)險、資金周轉(zhuǎn)慢、甚至可能面對突發(fā)性的危機；適于資金實力強、信用管理制度非常健全的市場進入性/成長性企業(yè)
采用銷售類型信用政策的前提是，強化信用管理體系、尤其是收賬體系

信用政策的調(diào)整－信號

以下并不是調(diào)整信用政策的必然條件，但屬于信用政策調(diào)整時必須關(guān)注的信號

信用成本－欠款持有成本

欠款持有成本包括短缺成本、管理成本、機會成本、壞賬成本，當(dāng)然還有收賬成本
信用成本與欠款總額的關(guān)系曲線屬于階躍式，在一定區(qū)域內(nèi)，固定信用成本的授信額度存在“峰頂值”的概念，可以作為效益最優(yōu)化的管理要點

信用管理框架

A 建立信用部門

落實人和落實制度

A1 建立信用部門：職能定位

在服務(wù)和監(jiān)督的天平上，信用管理的五項職能孰輕孰重
除了通常認(rèn)識上的監(jiān)督客戶外，信用管理的五項職能還體現(xiàn)為公司內(nèi)部的服務(wù)和監(jiān)督
服務(wù)和監(jiān)督不等于代行權(quán)責(zé)；信用管理的參與不會阻礙正當(dāng)?shù)匿N售業(yè)務(wù)，更不會改變這樣的事實：永遠是銷售對收款負(fù)有直接責(zé)任
信用管理的專業(yè)服務(wù)幫助銷售更有效地完成銷售和回款任務(wù)
(收集哪些信息對客戶風(fēng)險管理最有價值，如何從各類信息中分析出客戶風(fēng)險走勢，采用什么清欠手段和程序最恰當(dāng)，等)
雖然由銷售承擔(dān)收款責(zé)任、并有獎懲考核，但銷售畢竟不具備完全的獨立性，其利益與客戶利益和公司利益均有一定的關(guān)聯(lián)，因而也需要信用管理的監(jiān)督和提示

根據(jù)信用環(huán)境、公司經(jīng)營階段、信用管理基礎(chǔ)等方面的差異，上述五項職能的開展深度是有區(qū)別有輕重的

注：開展深度1為最低，5為最高

總的來說，企業(yè)的信用管理職能可能在監(jiān)督上遠多于服務(wù)，特別在后三項職能上
客戶授信：“準(zhǔn)”
應(yīng)收賬款管理：“勤”
客戶檔案管理：“到”

A2 建立信用部門：機構(gòu)位置

機構(gòu)位置的設(shè)計要兼顧信用管理的實施效率和效果
同樣規(guī)模的公司，信用管理的機構(gòu)設(shè)置至少不下三種做法，這其中的選擇取決于企業(yè)的文化和傳統(tǒng)
做法一：直接由財務(wù)負(fù)責(zé)信用管理，在財務(wù)部內(nèi)設(shè)信用經(jīng)理(與財務(wù)科長平級，由總會計師領(lǐng)導(dǎo))，由最高管理層協(xié)調(diào)與銷售的沖突
如果這樣做沒有傳統(tǒng)，其效率和效果都可能存在問題：銷售通常會將財務(wù)的信用管理視為干涉，導(dǎo)致最高管理層頻繁協(xié)調(diào)它們之間的沖突，“嚴(yán)管”反而成了“管不到”
做法二：基本由銷售負(fù)責(zé)信用管理，在銷售機構(gòu)內(nèi)設(shè)獨立的信用經(jīng)理，由銷售經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，同時最高管理層需要較多的參與和把關(guān)
這樣做是受制于傳統(tǒng)的無奈，在很多國企中很難接受信用管理的概念，不能接受將風(fēng)險制衡放在銷售之外的設(shè)計，但它的效果可能存在問題
做法三：設(shè)獨立的信用經(jīng)理，在銷售部門辦工但不歸屬于銷售，同時設(shè)信用監(jiān)控委員會(由最高管理層領(lǐng)導(dǎo)，銷售經(jīng)理和總會計師組成)，信用經(jīng)理直接由委員會負(fù)責(zé)人(最高管理層)領(lǐng)導(dǎo)和考核
這樣做是以最高管理層的事前審核部分代替了事后協(xié)調(diào)，在銷售部門辦公是出于效率的考慮(銷售和信用管理的工作聯(lián)絡(luò)，遠大于財務(wù)和信用管理的工作聯(lián)絡(luò))，但它對信用管理者能力的要求是最高的

來源：巨靈鳥 歡迎分享本文