1.8  對咨詢公司來說，企業(yè)知道的越少，他們就賺的越多

對于企業(yè)來說，ERP軟件咨詢行業(yè)的情形，并不比做軟件開發(fā)的ERP廠商要好多少。咨詢行業(yè)所存在的一些問題，源自于很多咨詢公司的高層領(lǐng)導(dǎo)所制訂的激勵機制。

舉例來說，在咨詢公司內(nèi)部，一名員工能否晉升到合伙人或者高管職位，是基于實現(xiàn)了多少銷售收入，而不是基于實施了多少成功的項目。正是這種文化，使得咨詢公司銷售人員的工作重心是把公司的服務(wù)銷售給企業(yè)，至于公司的服務(wù)適不適合企業(yè)以及能不能成功實施，那是以后再考慮的事情。如果你不信，可以去問問那些經(jīng)驗豐富的實施顧問，有多少次因為不能向企業(yè)兌現(xiàn)公司當(dāng)初的承諾而陷入尷尬的境地。

咨詢行業(yè)還有一個很常見的問題。很多咨詢公司是按照“利用率（utilization）”來評估顧問績效的，也就是顧問的工作績效以及獎金，主要與通過做項目所完成的收費小時（billable hours）掛鉤。據(jù)此很容易理解，如果一個顧問完成的收費小時數(shù)不是很多，導(dǎo)致沒有給公司帶來更多的收入，就會被認為不是一個好顧問。正因為這個原因，使得一些顧問一旦進入企業(yè)現(xiàn)場開始做項目，就會想方設(shè)法地增加收費小時數(shù)。

咨詢行業(yè)的按小時計費的模式，還會滋生另外一個上不了臺面的做法。比如對于有些咨詢公司來說，如果發(fā)現(xiàn)企業(yè)針對ERP項目設(shè)置的目標(biāo)有問題，或者企業(yè)對項目范圍的定義也不合理，或者發(fā)現(xiàn)高管團隊是門外漢，那么這個企業(yè)就會被認為是一個金礦類客戶。在簽訂合同之前，他們會掩蓋企業(yè)的這些“小問題”，以圖項目啟動之后，再針對這些“小問題”做大文章。

更有甚者，每家咨詢公司在銷售過程中都會搬出一整套的最佳實施方法與工具。然而你不要感到奇怪，為什么他們的顧問進場以后卻是用完全不同的方式來實施項目。可見之前搬出來的這些實施工具，并沒有他們所說的那么好，否則他們的顧問為什么不用呢？

所有的咨詢公司都知道，實施成本和實施周期是企業(yè)關(guān)注的焦點。畢竟哪家企業(yè)不想低成本高效率地把ERP項目實施好呢？因此很多咨詢公司在打單階段會降低報價，而他們的真實意圖是先把單子拿下，然后再向企業(yè)擺出存在的諸多問題，這樣就可以獲得更多的收費小時數(shù)。令人驚訝的是，竟然會有如此多的企業(yè)掉入這個古老的陷阱。

事情并沒有到此結(jié)束。一旦咨詢公司拿下單子，他們的顧問進場以后，就會想方設(shè)法來擴大項目范圍，而不是幫企業(yè)控制項目范圍。擴大項目范圍的工作，并不需要咨詢公司的管理層去做，具體進場的顧問就有很多誘因去做。這些顧問要么想擴大項目范圍，要么想賣更多的軟件功能給企業(yè)，這樣一來不但可以拓寬自己的專業(yè)知識，還能增加收費小時數(shù)。

還有一點我們不要忘了，顧問們承諾要向企業(yè)的項目小組成員轉(zhuǎn)移軟件知識，然而十有八九，這些知識轉(zhuǎn)移是不會發(fā)生的。即使發(fā)生了，也一定是企業(yè)迫使他們?nèi)プ龅摹？紤]到咨詢行業(yè)的按小時收費的模式，顧問們哪有動力去做這些知識轉(zhuǎn)移呢？如果把知識都轉(zhuǎn)移出去了，他們還怎么增加收費小時數(shù)呢？

最后還有更糟的一種狀況。一旦項目進展不順，而企業(yè)內(nèi)部又很少有人了解軟件或者項目的細節(jié)，企業(yè)就會更加依賴外部顧問來挽救項目。很可能企業(yè)所依賴的這些顧問，正是讓ERP項目陷入困境的同一幫人。一旦陷入這種困境，企業(yè)考慮到已經(jīng)投資在現(xiàn)有顧問身上的時間和金錢，如果換顧問就是一件很不實際的事情。這就是為什么一個500萬美元的項目，最后卻變成了一個1500萬美元的災(zāi)難的原因。

來源：巨靈鳥 歡迎分享本文