于是，越來越多的企業(yè)嘗試將起源于日本豐田公司的“精益生產(chǎn)”逐步導(dǎo)入自己的生產(chǎn)管理中，期望能夠提升企業(yè)管理水平，使整個運營體系更加高效和規(guī)范，在風(fēng)起云涌的市場競爭中立于不敗之地。但很多企業(yè)在導(dǎo)入精益生產(chǎn)過程中，對于精益生產(chǎn)的工具運用存在著理解的偏差及固有管理習(xí)慣的阻礙，使精益生產(chǎn)的真諦不能夠為管理人所掌握，致使企業(yè)在導(dǎo)入及轉(zhuǎn)型過程中出現(xiàn)偏離，極大地影響了企業(yè)的變革方向及員工的信心。

    那么，精益生產(chǎn)的工具都有哪些？各工具之間是否存在著必然的聯(lián)系？是否掌握了精益生產(chǎn)工具的使用方法就能夠達到精益生產(chǎn)的目的呢？本文試圖解答這些問題。

5S管理是基石

    5S（整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)）作為TPS（豐田生產(chǎn)系統(tǒng)）管理系統(tǒng)的基石，正被很多企業(yè)學(xué)習(xí)與運用。但在以往的調(diào)研中，卻發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的5S工作是不成功的或是不徹底的。往往是實施初始大張旗鼓，信心十足；實施一段時間后，聲息漸小，無人響應(yīng)；最后銷聲匿跡，偃旗息鼓。究其原因，有以下幾種因素造成5S實施如此尷尬的結(jié)果。

    由于培訓(xùn)不到位，員工不理解5S工作的真正含義與功效。將5S工作單純理解為衛(wèi)生清理，忽視了其最重要的“八大功效”，致使員工實施過程中目標偏離，管理者自身或是客觀原因不能及時進行糾正與教導(dǎo)，最終使員工喪失信心，參與積極性降低。

    高層管理者重視度不夠，不能給予資源上足夠的支持。往往認為5S管理工作瑣碎零散，雖然設(shè)立了相關(guān)組織，但由于客觀原因不能常態(tài)化關(guān)注，只是偶爾過問，不能將其作為企業(yè)首要工作推進。常此以往，造成整個團隊情緒低落，不能有效跟蹤實施。

    缺乏激勵機制，無法激發(fā)員工參與積極性。5S工作缺少標準化管理，未納入績效考評項目，只是隨機地進行考評，在日常工作中得不到應(yīng)有的關(guān)注，只在相應(yīng)的檢查時段內(nèi)才被人想起。

    針對以上狀態(tài)，要推進精益生產(chǎn)管理，必先做好5S管理基礎(chǔ)；想要做好5S管理，必先對員工實施有效的培訓(xùn)教育。讓員工理解5S的真正作用與功效，多頻次、多方向地進行相關(guān)知識的培訓(xùn)與教導(dǎo)。可借鑒日韓企業(yè)的做法，利用班中兩會及例會時間進行相關(guān)知識培訓(xùn)，定期進行考評，強化意識，規(guī)范行為，使5S理念與作用在員工心里根深蒂固，方能得到員工的積極響應(yīng)。

    對于高層管理者，應(yīng)將5S管理置于企業(yè)管理的一定高度，給予充足的資源支持。加大關(guān)注度，帶動組織人員積極參與，提升認知，在相應(yīng)會議中將該工作作為專題進行討論，以促使5S工作能夠持續(xù)推進，并得到不斷提升。

    5S管理必須設(shè)置實施標準，這有利于工作推進的驗證與鞏固。在設(shè)置實施標準的同時應(yīng)建立相應(yīng)的激勵考評機制，此機制必須與績效管理結(jié)合，這樣才能激發(fā)參與者的積極性，使5S工作常態(tài)化進行。

準時化生產(chǎn)是關(guān)鍵

    5S管理只是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，面對多變的市場需求，企業(yè)應(yīng)該實施怎樣的管理手段減少浪費、提高效率，使所有生產(chǎn)行為增值并得到相應(yīng)回報呢？精益生產(chǎn)的“準時化生產(chǎn)”（JIT生產(chǎn)）即是解決這一問題的關(guān)鍵藥方。

    “準時化生產(chǎn)”（JIT）是精益生產(chǎn)小屋的支柱之一，是精益生產(chǎn)的終極目標。其基本思想是“只在需要的時候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。通過不斷消除浪費、降低庫存、減少不良、縮短制造周期時間等具體要求來實現(xiàn)。它的運用過程中涵蓋了精益生產(chǎn)中所有相關(guān)工具的使用。

    為了保證準時化生產(chǎn)的進行，消除浪費，首先要了解目前及將來整個生產(chǎn)活動中（原材料投入至產(chǎn)品交付客戶整個過程）存在的不增值的浪費現(xiàn)象，加以避免或改善。因此價值流圖的繪制與分析就顯得十分必要。

    在進行圖析之前，先要明確實施步驟。首先需要一位了解產(chǎn)品價值流并且能推進其改進的人員，依據(jù)相關(guān)企業(yè)經(jīng)驗，此人應(yīng)具有領(lǐng)導(dǎo)能力與職責，由他來領(lǐng)導(dǎo)一個小組進行價值流圖析工作；依據(jù)2/8原則，針對影響最大的產(chǎn)品進行圖析；圖析應(yīng)在改善之前進行，以便于在過程中確定改進哪些過程；在現(xiàn)場中搜集信息及數(shù)據(jù)，規(guī)避電算系統(tǒng)里的數(shù)據(jù)，只有現(xiàn)場搜集的數(shù)據(jù)才能真正反映出價值流的真實狀況。

    價值流圖析的主要實施步驟為：了解并記錄顧客的要求、了解并畫出工廠內(nèi)材料流、收集并記錄每個生產(chǎn)過程的數(shù)據(jù)、了解庫存情況、信息傳遞途徑及信息 。

    價值流現(xiàn)狀圖的目的就是要把當前生產(chǎn)狀況所存在的浪費用畫圖和計算的方式充分顯現(xiàn)出來，找出原因，采取措施逐步完善。價值流圖析未來狀態(tài)圖的目的就是使得當前價值流變成精益的價值流。

    未來價值流的設(shè)計準則應(yīng)依據(jù)顧客節(jié)拍生產(chǎn)，盡可能地實現(xiàn)連續(xù)流，在無法實現(xiàn)連續(xù)流的地方設(shè)置看板拉動管理；努力使得顧客的訂單只發(fā)到一個在價值流啟動過程中按時間均勻分配、多品種生產(chǎn)的生產(chǎn)過程中去；在價值流啟動過程中通過啟動一個單元的工作來實現(xiàn)初始拉動；在價值流啟動過程上游工序形成每天能夠制造各種零件的能力。

    在價值流圖析過程中應(yīng)該注意，圖析技術(shù)是發(fā)現(xiàn)價值流過程關(guān)鍵浪費及其根源的方法，必須通過精益技術(shù)消除浪費，才能收到效果；相關(guān)人員必須經(jīng)過培訓(xùn)掌握相應(yīng)的知識，以避免方向性的錯誤；在選擇產(chǎn)品時應(yīng)注意在考慮產(chǎn)量的同時顧及產(chǎn)品產(chǎn)值、利潤及其對公司生存與發(fā)展等方面的影響；價值現(xiàn)狀圖繪制時一定要盡可能在較短的時間內(nèi)完成現(xiàn)狀圖數(shù)據(jù)的收集；顧客需求節(jié)拍應(yīng)根據(jù)實際供貨的歷史加以修正，顧客拉動和成品倉庫發(fā)貨拉動兩種方式實際上都是由顧客需求拉動的，關(guān)鍵區(qū)別在于是否建立成品庫存。

信息交流手段不可或缺

    無論是基礎(chǔ)的5S管理，還是JIT生產(chǎn)，抑或是價值流圖的繪制，都需要相關(guān)信息的交流。看板作為信息交流的重要手段也是精益生產(chǎn)管理系統(tǒng)中不可或缺的重要工具之一。

    通俗地講，看板就是一張一張的小紙片，上面記載著各種各樣的要求和信息。在精益生產(chǎn)中主要分為：

    生產(chǎn)看板：A）工序間看板（工序間生產(chǎn)指示）B）信號看板（批量生產(chǎn)時的生產(chǎn)指示）

    搬運看板：A）工序間搬運看板（搬運指示）B)外購件供貨看板（零部件訂貨、發(fā)貨指示）

    臨時看板：臨時生產(chǎn)時用

    電子看板

    看板管理是目視管理的一個分支，是目視化管理的一個具體應(yīng)用，主要是對于管理項目特別是情報進行的透明化管理活動。它通過各種形式如標語、現(xiàn)況板、圖表、電子屏等把文件上、腦子里或現(xiàn)場等隱藏的情報揭示出來，以便任何人都可以及時掌握管理現(xiàn)狀和必要的情報，從而能夠快速制定并實施應(yīng)對措施。因此，管理看板是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的非常有效且直觀的手段，是優(yōu)秀的現(xiàn)場管理必不可少的工具之一。

    在使用看板作為生產(chǎn)管理工具時，應(yīng)遵循五個原則：

    1.后工序只有在必要的時候，才向前工序領(lǐng)取必要數(shù)量的零部件：需要徹底改變現(xiàn)有流程和方法。

    2.前工序應(yīng)該只生產(chǎn)足夠的數(shù)量，以補充被后工序領(lǐng)取的零件。在這兩條原則下，生產(chǎn)系統(tǒng)自然結(jié)合為輸送帶式系統(tǒng)，生產(chǎn)時間達到平衡。

    3.不良品不送往后工序：后工序沒有庫存，后工序一旦發(fā)現(xiàn)次品必須停止生產(chǎn)，找到次品送回前工序。

    4.看板的使用數(shù)目應(yīng)該盡量減少。看板的數(shù)量代表零件的最大庫存量。

    5.應(yīng)該使用看板以適應(yīng)小幅度需求變動。計劃的變更經(jīng)由市場的需求和生產(chǎn)的緊急狀況，依照看板取下的數(shù)目自然產(chǎn)生。

    看板管理就是把希望管理的項目通過各類管理板顯示出來，是讓眾人都知道的管理方法。看板管理是一流現(xiàn)場管理的重要組成部分，是給客戶信心及企業(yè)內(nèi)部營造競爭氛圍、提高管理透明度的非常重要的手段。

    在JIT的拉動生產(chǎn)方式下，企業(yè)只有在接到客戶訂單后才開始生產(chǎn)，企業(yè)的一切生產(chǎn)活動都是按訂單來進行采購、制造、配送的，倉庫不再是傳統(tǒng)意義上的儲存物資的倉庫，而是物資流通過程中的一個“樞紐”，是物流作業(yè)中的一個站點。物資是按訂單信息要求而流動的，因此從根本上消除了呆滯物資，從而也就消滅了“庫存”。

    在實際運行中，想要真的實現(xiàn)“零庫存”，對企業(yè)來說是有一定難度的，畢竟企業(yè)是在不斷的運行中，難免會出現(xiàn)物資的少量積壓與呆滯。企業(yè)可以通過無庫存儲備、委托營業(yè)倉庫存儲和保管貨物、協(xié)作分包等方式進行解決。一般來說，在沒有緩沖存貨情況下，生產(chǎn)和配送作業(yè)對送貨時間不準更敏感。無論是生產(chǎn)資料還是成品、物流配送在一定程度上都影響其庫存量。因此，通過建立完善的物流體系及信息化流程，實行合理的配送方式，企業(yè)及時地將按照訂單生產(chǎn)出來的物品配送到用戶手中，在此過程中通過物品的在途運輸和流通加工，減少庫存。企業(yè)可以通過采用標準的零庫存供應(yīng)運作模式和合理的配送制度，使物品在運輸中實現(xiàn)儲存，從而實現(xiàn)零庫存。

自動化是另一支柱

    精益生產(chǎn)小屋的另一根支柱是自動化。要達到JIT生產(chǎn)的目標，設(shè)備保障是必不可少的一環(huán)。TPM（全員生產(chǎn)性保全）則是支持這第二根支柱的基石。TPM是一項全員參與的管理活動，雖然核心內(nèi)容是對生產(chǎn)設(shè)施的自主保全，但在實施時卻要受到各方面的影響，包括團隊協(xié)作、各部門之間工作的配合服務(wù)意識、員工士氣、領(lǐng)導(dǎo)層的決心等諸多因素。所以企業(yè)在推行前應(yīng)做好充分準備，營造氛圍和搭建軟環(huán)境平臺，包括激勵機制設(shè)定，推行組織結(jié)構(gòu)設(shè)定，樣板線（機臺）先行，最高領(lǐng)導(dǎo)者的決心等。兵馬未動，糧草先行，只有做好充分的準備工作，TPM工作才能取得預(yù)期效果。

    要改善設(shè)備管理，必須通過改善人與設(shè)備的素質(zhì)，必須樹立明確的、更高的目標，必須用先進的、合理的方法徹底排除設(shè)備和與設(shè)備相關(guān)的不良因素，以追求最大限度的設(shè)備效率，從而達到提高企業(yè)業(yè)績、創(chuàng)造出有生存價值的企業(yè)。推行TPM要從三大要素上下工夫：

    提高工作技能。不管是操作工還是設(shè)備工程師，都要努力提高工作技能，沒有好的工作技能，全員參與將是一句空話。

    改進精神面貌。精神面貌好才能形成好的團隊，共同促進，共同提高。

    改善操作環(huán)境。通過5S等活動，使操作環(huán)境良好，一方面可以提高工作興趣及效率，另一方面可以避免一些不必要的設(shè)備事故。現(xiàn)場整潔，物料、工具等分門別類擺放，也可使設(shè)置調(diào)整時間縮短。

    TPM小組活動是支持TPM工作的主要支柱，TPM小組自主活動最好納入到組織系統(tǒng)框架中，其主要活動內(nèi)容及目標是四“無”，即：無廢品、無故障、無事故、無工作差錯，主要特征就是全員參與，把以前由少數(shù)人做的事情變成全體人員的自覺行動。小組活動在各個階段是有所側(cè)重的，TPM實施初期，以清潔、培訓(xùn)為主。中期以維修操作為主，后期以小組會議、檢查和自主維修為主。小組活動的目標要和公司的目標一致，就要把完成公司的目標變成每一員工的需要。此點能否做好，主要看管理思想。

    TPM將維修變成了企業(yè)中必不可少的和極其重要的組成部分，維修停機時間也成了工作日計劃表中不可缺少的一項，而維修也不再是一項沒有效益的作業(yè)。在某些情況下可將維修視為整個制造過程的組成部分，而不是簡單地在流水線出現(xiàn)故障后進行，其目的是將應(yīng)急的和計劃外的維修最小化。

    在整個JIT生產(chǎn)中，致力于消除浪費，去除不增值的一切活動。但在一系列生產(chǎn)活動中，往往會出現(xiàn)瓶頸現(xiàn)象，阻礙正常的生產(chǎn)節(jié)拍的進行，形成了一系列的浪費現(xiàn)象。

    造成不平衡現(xiàn)象的原因很多，歸結(jié)起來主要是：產(chǎn)品規(guī)格的改變；操作工對工作的熟練程度的變化；現(xiàn)場布置的改變；原料設(shè)備工裝及操作工對生產(chǎn)線平衡的影響。

    針對如上幾種原因，需要相關(guān)人員深入生產(chǎn)線對作業(yè)方法、作業(yè)動作、作業(yè)流程等運用有效的測評手段做一系列的研究分析，找出根本原因，優(yōu)化相關(guān)要素，使其得到改善。改善的方法一般有如下幾種：

    首先應(yīng)考慮對瓶頸工序進行作業(yè)改善。作業(yè)改善的方法，可參照程序分析的改善方法及動作分析、工裝自動化等IE方法與手段。

    將瓶頸工序的作業(yè)內(nèi)容分擔給其它工序。

    增加各作業(yè)人員，只要平衡率提高了，人均產(chǎn)量就等于提高了，單位產(chǎn)品成本也隨之下降。

    合并相關(guān)工序，重新排布生產(chǎn)工序。

    分解作業(yè)時間較短的工序，把該工序安排到其它工序當中。

    JIT生產(chǎn)改變了傳統(tǒng)的推動式生產(chǎn)系統(tǒng)，采用更為優(yōu)良的拉動式生產(chǎn)系統(tǒng)。由訂單決定生產(chǎn)數(shù)量，打破原有的計劃模式，向最后一道工序下達生產(chǎn)計劃，其他工序依據(jù)其計劃自主決定其產(chǎn)量。由月計劃細化至周計劃、日計劃。其優(yōu)點為生產(chǎn)活動是由“客戶”需求決定的，在進行生產(chǎn)時，每一個生產(chǎn)過程都是由下一個生產(chǎn)過程的需求決定，從而不生產(chǎn)額外的產(chǎn)品，這樣就可以消除因生產(chǎn)過剩產(chǎn)生的多余庫存。

    拉動生產(chǎn)認為，沒有需求的生產(chǎn)是沒有意義的；拉動使生產(chǎn)有了方向性，更傾向于滿足客戶的需求，提升了生產(chǎn)就是增加價值；通過一級一級的拉動可以使流程有序平穩(wěn)地進行，避免了浪費。

    這一生產(chǎn)方式對生產(chǎn)管理人員的要求大大加大，對物料的供應(yīng)及換型時間換算要求精確細致。計劃實施狀態(tài)須精確到分秒。要測算出換型生產(chǎn)的具體時限，做好外部及內(nèi)部的換型準備。針對換型操作，應(yīng)設(shè)立換型作業(yè)指導(dǎo)書，指導(dǎo)換型人員進行操作。

改善思想貫穿始終

    其實，在整個精益生產(chǎn)推進過程中，改善思想貫穿了整個系統(tǒng)。可以說，沒有改善思想就沒有今天的精益生產(chǎn)。關(guān)于改善，應(yīng)遵循十條基本原則：

    1.“存在的都是不合理的” 。

    2.強調(diào)理由是不思進取的表現(xiàn)。

    3.立即改進，及時比正確更重要。

    4.反復(fù)追問為什么，總能找到問題根源。

    5.許多問題的解決，就在于否定不可能

    6.更應(yīng)該重視的是不花大錢的改善。

    7.不要追求完美，完美都是從不完美開始的。

    8.最清楚改善的是處于第一線的操作人員。

    9.只要是改善，最小的事也值得去做。

    10.改善永無止境，沒有最好，只有更好。

    對于企業(yè)最大的變革就是意識的變革。沒有任何一種工具能夠徹底、有效地改變企業(yè)存在的現(xiàn)狀，老舊的意識形態(tài)根深蒂固，問題意識的淡薄是目前轉(zhuǎn)型期企業(yè)存在的最大芥蒂。即便剝開芥蒂的表層，其中錯綜復(fù)雜的“纖維”也有著很強的再生能力，有朝一日，環(huán)境適宜，條件允許，就會重新生長。就像農(nóng)田里的野草，如果不能從根本“施藥”，即便除掉了表層，有朝一日仍會影響作物的生長。只有變革了意識，才能更好地理解和利用工具，使變革立于不敗之地。所以，企業(yè)想要基業(yè)長青，關(guān)鍵在于意識的變革，包括企業(yè)負責人和員工的意識在內(nèi)。

來源：巨靈鳥 歡迎分享本文