四、電鍍解決方法：
電鍍的管理是X眼鏡企業(yè)中一個最重要的外加工項目，在這里我們把區(qū)分出來，是因為他的重要性，因為X的眼鏡企業(yè)都是到外面進(jìn)行電鍍的，同時因為電鍍的要求及電鍍的層次不一樣，所以電鍍倉庫的操作是相對比較難控制的了，電鍍倉庫連接了半成品車間、電鍍廠家及成品車間，中間因為各種原因，電鍍架需要不斷的出入電鍍倉庫，要想把電鍍倉庫控制好，我們就要對他的流程進(jìn)行清楚的規(guī)范，只有這樣才可以清楚的管理電鍍。
電鍍的管理主要是圍繞電鍍倉庫的管理來展開的，它從電鍍倉庫的白架入庫，電鍍架領(lǐng)出，電鍍出庫，電鍍?nèi)霂�，車間返修，退架等操作中來管理電鍍的數(shù)量。下面我們詳細(xì)解釋一下電鍍管理的流程。
1、電鍍的管理是以白架的入庫為起點的，也就是電鍍倉庫需要電鍍的架子。白架的入庫也是根據(jù)訂單生產(chǎn)計劃來入庫的，同時要有品質(zhì)部門的品檢報告單。
2、電鍍出庫單是已入庫的白架發(fā)外電鍍的操作，在這兩步上產(chǎn)品的屬性是不包括顏色的。
3、電鍍退鍍?nèi)霂靻问瞧髽I(yè)要求電鍍廠商進(jìn)行退鍍的操作，退鍍?nèi)霂旌螽a(chǎn)品的屬性也為沒有顏色的。
4、下面的操作中電鍍架都是有顏色屬性的，我們要在操作中區(qū)分電鍍架的顏色才可以進(jìn)行詳細(xì)的跟進(jìn)與處理。
5、電鍍倉庫中的各種出入庫類型我們也會根據(jù)實際的需求進(jìn)行定義，我們會自動核算庫存的數(shù)量，并跟蹤電鍍架的去向。
6、根據(jù)日常的出入庫操作，我們可以跟蹤電鍍訂單電鍍計劃進(jìn)度，以及電鍍廠商還有多少我們的電鍍架。
7、可以通過電鍍的出入庫直接與財務(wù)部門接口，形成電鍍應(yīng)付帳。
8、對于需要電鍍的無框架，我們電鍍的實體并不是一付整的架子，而是獨立腳絲、中梁，這樣我們在電鍍過程中就要記錄清楚電鍍的產(chǎn)品型號、配件類型及配件型號（這里我們可以從產(chǎn)品的BOM表直接取值，操作比較簡單）。
五、外加工解決方法：
外加工主要是操作一些除電鍍之外的外加工項目，如點二加一、包花、鐳射、鏡片鍍膜、印字等內(nèi)容，這里的解決方法與電鍍的處理的大致相同，只是在操作中一般由倉庫、車間、生產(chǎn)部進(jìn)行操作。
外加工的操作可以從日常的出入庫來管理，因為外加工的管理牽連的部門與人員過多，所以外加工的管理我們要從最終的單據(jù)來進(jìn)行管理、是那個部門開據(jù)的單據(jù)與接受的單據(jù)是我們管理的重點，我們可以從單據(jù)的管理來理順外加工的多種操作以及外加工的費用核算問題。
1、外加工的管理我們可以分加工類型與加工項目來核算加工的費用與加工的過程，這樣也可以作為生產(chǎn)的一部分進(jìn)行處理，因為有些工序是可以外加工也可以自己生產(chǎn)的，在這部分中我們就需要根據(jù)工廠的生產(chǎn)能力來決定是自產(chǎn)還是外加工了。
2、在外加工的管理中我們要從成本及時間進(jìn)度上對外加工進(jìn)行嚴(yán)格的控制，只有這樣才可以有效的管理外加工的過程。
3、我們可以從訂單的生產(chǎn)計劃來確定外加工的計劃，再通過外加工的計劃來核算外加工的成本與實際的外加工成本之間的對應(yīng)關(guān)系，同時也可以根據(jù)外加工的計劃來跟進(jìn)外加工的完成情況。
六、生產(chǎn)部管理的解決辦法：
生產(chǎn)部是生產(chǎn)型企業(yè)中最主要的部門之一，也是人員最多，管理最為復(fù)雜的部門之一，他與各部門之間的關(guān)系緊密，同時自已在生產(chǎn)部內(nèi)部也存在這車間與車間、車間與小組，小組與小組，小組與工序，工序與工序之間的各種聯(lián)系，所以生產(chǎn)部的管理也是企業(yè)管理系統(tǒng)MRP或者是ERP系統(tǒng)中最為難以處理的部分，一方面他牽連太廣，另一方面生產(chǎn)部在許多企業(yè)中的數(shù)據(jù)很難統(tǒng)一，最主要表現(xiàn)在生產(chǎn)部管理的一些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不健全，這樣就給生產(chǎn)管理帶來了很大的難度，特別是生產(chǎn)車間中的分工、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)進(jìn)度等數(shù)據(jù)不能及時的反映，再加上設(shè)計部門沒有必要的產(chǎn)品（PDM）數(shù)據(jù)，這也給生產(chǎn)部的管理帶來了更大的難度，所以生產(chǎn)就會變?yōu)楹芏嗥髽I(yè)發(fā)展壯大的一個瓶頸。
我們的ERP管理系統(tǒng)力求可以把生產(chǎn)管理中的數(shù)據(jù)進(jìn)行高度的整合，為生產(chǎn)部的管理提供有力的支持，讓生產(chǎn)部可以從生產(chǎn)能力，生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)控制、車間控制、品質(zhì)管理等方面有所突破。為企業(yè)的更快發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
下面我們來看一下生產(chǎn)管理的解決流程。
生產(chǎn)部的工作是從訂單生產(chǎn)計劃開始的，但是訂單生產(chǎn)計劃又不可以指導(dǎo)生產(chǎn)部的工作，所以訂單的生產(chǎn)計劃在生產(chǎn)部一定要轉(zhuǎn)化為車間的作業(yè)計劃和工作中心的計劃才可以為生產(chǎn)部運用，同時生產(chǎn)部的車間作業(yè)計劃與工作中心的計劃又是要通過各部門的配合才可以生成，并成為一種可執(zhí)行的計劃，同時在計劃的執(zhí)行中又要由品質(zhì)部門來進(jìn)行把關(guān)，所以在流程上也是比較難于處理的，因為計劃的最終執(zhí)行是由品質(zhì)部門的檢驗來確認(rèn)完成的。同時生產(chǎn)計劃的一些變動也會給系統(tǒng)的管理帶來一些難度，下面我們就詳細(xì)的對生產(chǎn)部的生產(chǎn)管理進(jìn)行解釋。
1、銷售部的中文訂單可以直接作為生產(chǎn)部的訂單主生產(chǎn)計劃。
2、生產(chǎn)部的工作中心生產(chǎn)能力定義了某一型號的產(chǎn)品在工作中心的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備、標(biāo)準(zhǔn)人員配備的情況下生產(chǎn)某一數(shù)量的時間。
3、產(chǎn)品的工藝路線與工藝要求定義了產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝過程，是從那個工作中心開始，再到那個工作中心生產(chǎn)，這樣的一個流程，在定義這一工藝路線的時候，要考慮每個工作中心可以開始生產(chǎn)的必備條件，哪些物料需要到齊。
4、在物料成齊且工作中心還有生產(chǎn)能力的情況下，我們可以根據(jù)此訂單生產(chǎn)計劃生產(chǎn)的產(chǎn)品的難度系統(tǒng)來核算出完成此工作中心的任務(wù)需要的時間，這樣我們就可以安排這一工作中心的工作計劃了。
5、倉庫可以實時的為我們提供物料到位情況的數(shù)據(jù)。
6、車間可以實時的為我們提供車間及工作中心的工作完成情況，也可以說是車間或是工作中心的剩余工作能力。
7、這樣我們就可以安排車間及工作中心的工作計劃了。
8、我們可以從訂單主生產(chǎn)計劃的管理中加入生產(chǎn)的優(yōu)先級別，這樣我們在安排車間作業(yè)計劃的時候就可以先考慮主生產(chǎn)計劃的優(yōu)先權(quán)生產(chǎn)。
9、針對中途取消的計劃我們可以根據(jù)實際的完成情況進(jìn)行任務(wù)的急停，再重新安排生產(chǎn)計劃。
10、在生產(chǎn)部的管理中我們按順序會有車間、工作中心、工序的**管理。這樣我們就可以從三個方面來把握訂單生產(chǎn)計劃的執(zhí)行情況。
11、生產(chǎn)計劃的執(zhí)行、落實是通過車間的工藝流程卡或者是統(tǒng)計人員的統(tǒng)計來反饋的，同時品質(zhì)部門的品質(zhì)報告也可以反映我們的生產(chǎn)進(jìn)度。
12、品質(zhì)部要求返修的部分我們可以根據(jù)工作量的大小來決定是否歸入生產(chǎn)計劃中重新安排任務(wù)，在批量不是很大的情況下，我們可以適當(dāng)?shù)难娱L計劃時間來完成，在批量較大的情況下我們就需要重新安排生產(chǎn)計劃。
13、生產(chǎn)計劃制定完成后，倉庫（或是物控部門）就可以按計劃進(jìn)行配料。
14、生產(chǎn)部的管理可以從車間的領(lǐng)料出庫到車間的生產(chǎn)完成入庫來分析車間的在線物料，這樣有利于物控可以更深入的控制物流的流向。
15、生產(chǎn)部的生產(chǎn)進(jìn)度數(shù)據(jù)可供各部門查閱。
七、品質(zhì)部管理的解決辦法：
品質(zhì)部的管理主要是從品檢部的檢驗報告中反饋品質(zhì)部的工作結(jié)果，我們可以把入庫檢驗、生產(chǎn)線檢驗、成品入庫檢驗等多個方面的檢驗報告匯總，同時結(jié)合客戶的退貨情況來分析在品檢過程中的失誤，以及檢驗中存在的問題，更進(jìn)一步的改變我們產(chǎn)品的品質(zhì)。
品質(zhì)部主要是通過自己的檢驗來保證產(chǎn)品的品質(zhì)，我們也是通過對品質(zhì)部的檢驗結(jié)果進(jìn)行分析研究的方法來確認(rèn)品質(zhì)部的工作。同時分析品質(zhì)部的應(yīng)改進(jìn)的地方，同時通過品質(zhì)報告來考核品質(zhì)部人員的工作績效。
1、我們通過對采購入庫檢驗人員的入庫檢驗報告來反饋品質(zhì)檢驗人員的工作能力，檢驗數(shù)量及處理意見是否準(zhǔn)確。
2、我們通過對車間生產(chǎn)線檢驗人員的在線檢驗報告與處理意見來反饋檢驗人員的工作能力及檢驗的準(zhǔn)確性。
3、通過對產(chǎn)成品入庫檢驗人員的入庫檢驗報告與處理意見來反饋檢驗人員的工作能力及檢驗的準(zhǔn)確性。
4、我們對客戶的成品退貨進(jìn)行品質(zhì)分析，可以確定品質(zhì)不良出現(xiàn)的位置，可以對對應(yīng)的檢驗人員進(jìn)行處理，也可以更好的提高我們的檢驗水平，同時也可以發(fā)現(xiàn)我們的訂單生產(chǎn)工藝要求是不是合理。
八、開發(fā)部管理的解決辦法：
開發(fā)部在流程上與其它部門之間的關(guān)聯(lián)不是很多，最主要的工作是開發(fā)新的產(chǎn)品，同時把產(chǎn)品的PDM資料建立好，供生產(chǎn)部與銷售部運用。
開發(fā)部的管理在ERP系統(tǒng)中主要是針對產(chǎn)品PDM來展開的，開發(fā)部需要為企業(yè)的生產(chǎn)銷售形成詳細(xì)的產(chǎn)品PDM資料，因產(chǎn)品的開發(fā)是一項設(shè)計思想的體現(xiàn)，所以在系統(tǒng)中也沒有什么特別好的管理方式，我們也只有把產(chǎn)品的資料建立好。
1、銷售部的信息匯總可以分為真實銷售信息反饋與市場動向反饋兩個方面，我們可以從企業(yè)的銷售管理中匯總分析出銷售的信息，以提供給開發(fā)部參考，同時市場動向的反饋是銷售部與開發(fā)部互動的交流來反饋，因為一些市場的動向很難以數(shù)據(jù)來分析，或者我們可以以文檔的形式來反映市場的動向。
2、開發(fā)設(shè)計部在結(jié)構(gòu)分析與產(chǎn)品開發(fā)完成后要對產(chǎn)品的資料進(jìn)行詳細(xì)的建立，以形成完整的產(chǎn)品PDM管理。
3、產(chǎn)品BOM結(jié)構(gòu)的建立我們采取多結(jié)BOM的處理來讓開發(fā)部門來建立產(chǎn)品的BOM結(jié)構(gòu)，這樣我們就可以區(qū)分采購件、加工件、成品件等內(nèi)容，同時也可以為后面的生產(chǎn)加工與物料管理提供依據(jù)。
4、產(chǎn)品工藝路線與工藝要求是生產(chǎn)部門制定詳細(xì)生產(chǎn)計劃的最基本數(shù)據(jù)，我們可以從車間路線、工作中心路線及工序路線來全方位的建立產(chǎn)品的工藝路線，在工藝路線確定后我們可以針對產(chǎn)品的特性在工序的要求上形成產(chǎn)品的工藝要求。
5、為了更好的利用工作中心或者說是車間的加工能力，我們也要對所加工產(chǎn)品的難度進(jìn)行區(qū)分，只有這樣，工作中心或者說是車間的實際工作效率才可以在工作計劃中體現(xiàn)。在這里我們以生產(chǎn)某一型號的產(chǎn)品在某一工作中心中加工的時間為一個基本的難度系統(tǒng)，其它的產(chǎn)品可以與這一產(chǎn)品相對比形成自己的難度系數(shù)，我們通過這一系統(tǒng)就可以確定工作中心對這一工作的操作難度及需要的時間，這樣我們的生產(chǎn)計劃才可以成為真正的可執(zhí)行的計劃。
6、產(chǎn)品的圖片資料主要是對產(chǎn)品的圖片進(jìn)行統(tǒng)一的歸檔管理，因為在眼鏡的生產(chǎn)管理過程中我們要用到眼鏡的設(shè)計圖（CAD設(shè)計）、效果圖（數(shù)碼相機(jī)拍攝的），或是生產(chǎn)的配件圖（可能是拍攝或是掃描的局部圖），但是這些圖片沒有合理的管理，也會出現(xiàn)很多的問題，所以我們要求設(shè)計部門要把這些圖片統(tǒng)一歸檔進(jìn)行管理，同時可以分權(quán)限的給各個部門調(diào)用。
九、樣品管理的解決辦法：
樣品管理主要是管理樣品的流失與無所謂的樣品外發(fā)，這樣即可減少樣品的損失，又可以保密企業(yè)自行開發(fā)的樣品不被盜用。同時合理的樣品管理可以大大提高樣品的利用率。
樣品的管理主要是讓樣品管理部門可以在各部門需要的時候隨時可以查看或者是運用樣品，讓樣品真正的可以為各部門服務(wù)。
1、樣品的管理最主要的就是要把樣品的數(shù)量與樣品的存放位置詳細(xì)的進(jìn)行電腦帳務(wù)登記，這樣就可以適當(dāng)?shù)臅r候為各部門所運用。
2、樣品的管理我們支持網(wǎng)上樣品的分級、分權(quán)限查詢，同時樣品的外借也是我們重點管理的部分，我們采用及時開單出入庫的辦法來控制樣品的數(shù)量，這樣我們就可以實時的控制樣品的庫存數(shù)量。
3、我們可以通過對樣品的管理來從財務(wù)的角度來分析樣品的成本流向，生產(chǎn)部入庫的樣品可以記入生產(chǎn)部的生產(chǎn)過程成本中，而銷售部發(fā)樣品給客戶則要記入此客戶的銷售成本中。
十、財務(wù)管理的解決辦法：
財務(wù)部是企業(yè)資金最終的歸口管理部門，也是企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的一個監(jiān)督、協(xié)調(diào)部門，它們從財產(chǎn)、資金的角度來管理控制著企業(yè)的各部門的運轉(zhuǎn)，所以財務(wù)部門是企業(yè)管理中最終的數(shù)據(jù)終點，物流、信息最終都會匯總到財務(wù)，成為有形或是無形的財務(wù)資金。財務(wù)的管理就是要把各種流轉(zhuǎn)的物流用資金的方式來反映，來管理。
財務(wù)管理主要是把業(yè)務(wù)流程管理中匯總的數(shù)據(jù)形成財務(wù)的數(shù)據(jù)，并最終從成本上進(jìn)行管理，所以成本管理是財務(wù)管理的核心。
1、我們可以從采購、銷售、電鍍、外加工的管理中直接反映財務(wù)的應(yīng)收、應(yīng)付帳務(wù)，結(jié)合財務(wù)的結(jié)算系統(tǒng)，就可以形成財務(wù)的應(yīng)收、應(yīng)付帳。
2、我們可以從生產(chǎn)的配料、補(bǔ)料、退料的管理中直接反映財務(wù)的訂單材料成本，也可以把一些易耗品、生產(chǎn)輔助材料等平攤在訂單的材料成本中。
3、我們可以從訂單的生產(chǎn)過程跟蹤中通過計時或是計件的方式來核算工人的工資，形成財務(wù)的工資管理。
4、通過工資的管理與車間的作業(yè)管理，我們可以分析生成訂單的加工成本。
5、把一些管理費用、水電費用、辦公費用平攤給訂單的生產(chǎn)計劃，這樣就會形成一套相對完整的成本會計帳。
6、固定資產(chǎn)的管理我們是從固定資產(chǎn)的帳目開始的，我們對我們的固定資產(chǎn)建立固定資產(chǎn)帳，再通過設(shè)備折舊、設(shè)備維護(hù)、設(shè)備報廢等的管理手段來管理我們的固定資產(chǎn)。
7、力爭最后可以完成財務(wù)總帳。
以上是我們對XX有限公司的系統(tǒng)需求進(jìn)行的針對性的解決方案闡述，我們在很大程度上結(jié)合了X企業(yè)、X眼鏡企業(yè)及**XX有限公司的管理現(xiàn)狀與管理能力，特提出了這樣的一套解決方案，希望**XX有限公司可以結(jié)合自己的需求來思考我們的解決方案，同時提出寶貴的意見。
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